创业是「好用就往死里用」的显学
做产品就像种菜。
你可以买最好的化肥，找最好的土壤，每天把日光灯放在那儿照。但不管你怎么精耕细作，菜长熟的时间相比于什么都没干的人，可能也就快了一倍。你觉得这一倍多吗？我觉得一点也不多——因为你为了这一倍，要付出几十倍的努力。
这是做产品的一个先天限制。很多工程不像织毛衣，织毛衣你从第一针就知道要织多久，投入时间就行了。
有一个笑话，大概意思是一个人盖房子需要一年，两个人盖房子只需要半年，所以 365 个人盖房子只需要一天，以此来讽刺协作解决一切问题的言论。
很多场景的工作量确实可以简单加和，比如织毛衣。
反过来说，不能简单加和的场景，就不能认为边际效益是线性的。
如果你要做一个市面上还没有好方案的产品，每做完一个版本，可能要跑五到十天才知道下一步该怎么改，因为要边用边想。从"不能用"到"很好用"之间有一个巨大的工程门槛，这个门槛不完全是靠堆工作量能跨过去的。
这是先发者的巨大劣势。
把每天的工作时间从 8 小时拉到 14 小时，时间增加了将近一倍，但产出可能只增长 10% 到 20%。你拔菜不会让它长得更快。你施加两倍的肥料，它也不会长出两倍的速度。
这就引出了一个关键问题：如果你手里的资源是固定的，你应该把所有肥料都倒在同一棵边际收益递减的菜上，还是去开新的菜地？
"为了工程而做增长"与"为了增长而做工程"
在过去很长一段时间里，我一直在思考工程和增长的关系。
为了工程而做增长，是你先有一个工程愿景，然后通过增长来验证它、获取反馈、让产品变得更好。增长是手段，好产品是目的。走这条路你是正规军，受限于很多条条框框——发版要测试、功能要完善、不能拿半成品出去。
为了增长而做工程，是你先有增长目标，然后反推需要什么工程来实现它。工程是弹药，增长是目的。你做代码、发版本、加功能，是为了有东西可以发、有内容可以讲。
很多人认为走第二条路的死亡率更高。但其实第一条路跟第二条路都堆满了尸体。
中国有个成语故事叫拔苗助长。
如果你需要两棵白菜，你是同时种两棵，还是在一块地上种一棵、使劲加肥料，等这棵长完了再种下一棵？
答案显而易见——同时种。因为种菜是并发的工作，每棵菜的生长时间是独立的，你同时种两棵，总时间跟种一棵差不多。但如果你只种一棵然后拼命施肥，你的投入产出比会急剧恶化。
这个就是拔苗助长的道理。很多时候种两颗菜比逮着一棵菜往死里薅更有效率，哪怕看起来没那么努力。
创业是一门显学
我最近有个想法：创业成功没那么复杂，核心就两件事。
第一件：意志力的对抗
大家一开始会以为创业是资金之间的对抗，后面会发现是战略之间的对抗。但当你做得真正够久了之后，你会发现，创业其实是人和人意志力的对抗。
你能够坚持做一个正确的事情，并且不管遇到什么样的挫折都不放弃。你愿意为了正确的事情付出时间、劳动和心血。这样你就能比别人更强，无关乎战场的大小和资源的多少。
市场为更强的一方买单，而不是为更大的一方买单。有规模效应的赛道早就被做了，剩下的赛道全都是没规模效应的，放心大胆做。
第二件：好用就往死里用
创业需要找到一个可以放大的点。你做着做着，突然发现某个东西的 ROI 高得离谱——可能是流量爆了，可能是开始赚钱了，可能是某种模式的转化率好得不可思议。
这时候你的当务之急，就是把别的所有工作全放下，然后往死里去抠这个能给你带来增长的东西，把它用到没有任何可以榨干的价值为止。
机会来的时候窗口期不会那么长。你能发现这个机会，说明你前面的意志力为你打开了一个窗口。那么你要做的就是全力穿过这个窗口。
这两件事不是并列的，是有因果链的：意志力给你打开窗口，"好用就往死里用"是你穿过窗口的方式。
大部分人死在第一步——他们等不到窗口打开。少数人过了第一步，但死在第二步——他们看到了窗口，但没有全力穿过去。
全力以赴
我认识一家曾经在 Facebook 上做德州扑克游戏起家的公司，我觉得这个 founder 非常厉害，于是我偷偷看了很多他的访谈文章。
在早期在 Facebook 上火了以后，他们做了很多别的品类的游戏研发，也做了很多跨平台的投放，寄希望于在扑克之外再找到新的增长曲线。
后来founder复盘，发现这些"其他品类"和"跨平台"的收益加起来，都不如德州扑克的零头。
与此同时，另一家公司也开始做德州扑克，而且做起来了，做的非常大。
founder 觉得，如果当初把所有人力和资源全部集中在 Facebook 的德州扑克上面，这家公司很可能已经是市场上最大的手游公司之一了。
虽然现在这家公司也非常牛逼，但我听到这个故事后一直在纳闷，到底什么时候才能找到属于自己的 all in 时刻呢？
现在想想其实不复杂。好用就往死里用，哪有那么多道理。
"好用"的门槛
"好用就往死里用"这个逻辑能成立，有一个前提：它得真的好用。
有一种反例是：其实没到"好用"的程度，但有些人也往死里用。比如做外包，早期每个人每个月挣 3000 块钱。大家觉得虽然不如进厂打螺丝挣得多，但毕竟是靠做外包挣到钱了，于是就想放大这个方向，公司越做越大。结果整体人均收入还是在 3000 到 6000 之间徘徊。
这种人的问题在于他不知道"好用"的意思是什么。真正的"好用"是你做这个外包每人能挣 20 万，而不是每人每月挣 3000。
"好用"的判断标准不是"有没有回报"，而是"回报曲线的形状"。 线性回报不叫好用，那叫打工。
真正好用的东西有一个特征：你多投入一分，回来的不是多一分，是多三分、五分、十分。它的回报曲线是凸的，而且你还站在曲线的早期阶段——前面还有大量的价差没有被开采。
自古以来只有弱者战胜强者的道理
李德胜教员说过一句话，意思大概是“自古以来只有弱者战胜强者的道理“。
这句话乍一听像是在给弱者打气，但它其实是一个极其干净的逻辑推理：
如果强的一定能战胜弱的，那历史上这么多人、朝代、公司的失败就根本不应该存在。谁还没个强大的时候呢。
如果强的一定能赢，那任何一个曾经强大过的东西就永远不会消亡。秦朝不会亡，罗马帝国不会崩，诺基亚不会倒。但它们全都消亡了。每一个死掉的强者，都是被一个在当时比它弱的东西打败的。
这不是什么战略洞察，这是一个事实的归纳。
强者会死。强者会死这件事本身就意味着一定存在弱胜强的机制，否则强者怎么死的？
从统计学上来说，如果"发现高 ROI 的方向然后全力押注"这件事大部分人都做得到，那成功的公司应该遍地都是。但现实是成功的公司极其稀少。
所以大部分人一定在这一步上系统性地失败了。人是一种社会性动物，当人被置于庞大的统计概率之下时，一定要清楚知道自己到底在统计出来的哪批样本里。
换句话说，感到怀疑可能才是正常的。你的战略小众又独特，于是你赢了。
多喝热水
聊一个相关但不同的问题：这个时代为什么有些人的内容用很低的成本就能火？
看看这几个案例的共同结构：勇哥说餐饮、Gordon Ramsay、张雪峰、听泉鉴宝。
他们的内容模型是一样的：一个有真实判断力的人，面对一个源源不断的外部输入流，实时做出判断。
勇哥看别人的餐厅，Ramsay 进别人的厨房，张雪峰面对一个个专业和学校，听泉鉴宝面对观众拿来的东西。他们不需要自己生产素材，素材是世界送到面前的，他们只需要做一件事——用自己的专业认知做出反应。
而且他们的观众大部分不是行业内的人。看张雪峰的是焦虑的家长，看勇哥的是"万一我要开个餐饮店呢"的普通人，看 Ramsay 的人可能连个炒鸡蛋都炒不利索。但这不妨碍他们看，而且看得停不下来。
他们消费的不是知识，也不完全是判断力带来的快感。那些东西只是病症，就像头痛一样。对症治病并不是长远之计。
观众实际的病根是焦虑。看完之后，那个弥漫性的焦虑松了一点。不是因为他学到了什么具体的东西，是因为他觉得"有一个比我懂的人替我看过了，我对这件事多了一点掌控感"。
所以这玩意本质是个 taste 问题。你提供的内容和你要治疗的症状，不一定要完全对应。
女朋友来月经跟你说她难受，最"对症"的说法是"去买个卫生巾"。但你要是真这么说，你大概率已经不是她男朋友了，或者已经到了老公的位置。
正确的做法是说"宝宝多喝热水，要不要给你泡杯红糖水"。
喝热水治不了月经疼，但它让人觉得被关心了、被理解了。对症的处方很多时候并不治根。
太对症的内容看起来就像标题党——"三步教你理财""AI 来了你该学什么"——观众一看就知道你在卖大力丸。真正有 taste 的内容是红糖水：它不直接解决问题，但看完之后焦虑松了一点，而且你说不清为什么。
这种"治病不对症"的分寸感，就是内容的壁垒。它没法量化，没法套公式，完全依赖创作者对人性的直觉。
放弃做一个正确的事情，比接受做一个正确的事情更难。而且意志越坚定的人，放弃正确的事情就越难。
小约翰可汗教导我们，大英帝国繁荣昌盛的秘诀是“好用就往死里用“。这个秘诀到了现在依然有效。